Пусть эпиграфом к нашей теме послужат слова великого физика Альберта Эйнштейна: «Мы все гении. Но если вы будете судить рыбу по ее способности забираться на дерево, она проживет всю жизнь, считая себя дурой».
Итак, что же такое потенциал?
Потенциа́л (от лат. potentia — сила) – это средства, запасы, источники, которые имеются в наличии и могут быть использованы для достижения определённой цели. Заметим, что потенциал мы всегда оцениваем по отношению к определенному типу задач, деятельности. Абстрактного потенциала не бывает!
Как нам оценить потенциал сотрудника?
В этом нам поможет модель «Голова-Сердце-Руки».
Представьте себе образ человека.
У каждого есть, во-первых, руки, - в нашей модели - это навыки, умения, опыт сотрудника, накопленный к настоящему моменту.
Во-вторых, у каждого есть голова, – в нашей модели это знания и интеллектуальные способности сотрудника (память, внимание, скорость принятия решений, аналитические способности).
Ну и, наконец, в-третьих, у любого из нас есть сердце, - это мотивация и эмоциональный интеллект.
Оценивая потенциал сотрудника, нам важно рассмотреть все три составляющих, и при этом учитывать не только текущие требования, но и перспективу во времени: как может усложниться деятельность по текущему функционалу, какие имеются перспективы профессионального и карьерного роста.
Как вы думаете, на каких сторонах сотрудника стоит сосредоточиться при оценке его потенциала: на слабых или на сильных? Лиза Каммингс, директор консалтинговой компании Pinch Yourself Careers, говорит: «Мы должны перестать пытаться научить рыбу лазить по деревьям». Действительно, согласно результатам исследования Gallup, сотрудники, которые работают в зоне своих сильных сторон, в 6 раз сильнее вовлечены в работу, чем остальные. Давайте смотреть правде в глаза: мы будем более активными и счастливыми, если наша деятельность основана на наших талантах, а не на борьбе со слабыми сторонами.
Не стоит тратить все время на исправление своих слабых сторон. Например, некоторые компании обращаются к нам, консультантам, чтобы научиться развивать бизнес усилиями сотрудников, которые по своей природе не являются продавцами. На деле выходит так, что они просят изменить личность сотрудников, чтобы те действовали как стереотипные продавцы. Вместо этого мы предлагаем руководителям помочь не-продавцам осознать, какие из их существующих сильных сторон помогут им развивать бизнес, ведь эта отрасль многогранна. Это будет эффективнее, менее затратно, и все задействованные стороны будут в итоге более счастливы. Итак, сильные стороны сотрудников нужно выделять, поощрять их проявление и помогать развивать.
Давая обратную связь по итогам оценки по компетенциям, подведя итоги за период, спросите сотрудника: «Как ты считаешь, какие твои сильные стороны помогли справиться с задачей? В каком направлении планируешь развиваться дальше? Какие более сложные задачи ты готов брать на себя с учетом того, что твоими сильными сторонами являются…?» Обязательно скажите: «Как мне видится, в решении этой задачи проявилась такая-то твоя сильная сторона…» и дайте обоснование. Если вы практикуете использование такого полезнейшего инструмента, как 360, спросите у участников опроса: «Какие сильные стороны вы бы выделили у этого сотрудника? Приведите пример ситуации/проекта, когда такая сторона проявилась?»
Непременно поощряйте сотрудника к проявлению его сильных сторон! Включайте сотрудника в проекты, поручайте ему задачи, где будут задействованы его сильные стороны. Позиционируйте сотрудника в коллективе, используя логику пирамиды Дилтса. На слайде вы видите пример реализации этой модели.
Помогайте сотруднику развивать его сильные стороны. Усложняйте его задачи и давайте ему свободу действий, повышая уровень ответственность за результат. Преподнесите задачу как вызов: «Это принципиально новый уровень сложности задачи/проекта/функционала. Ты уже умеешь …, а сможешь еще и ….». При этом поддержите уверенность сотрудника в себе: «Ключ к успеху в этой задаче - как раз в твоих сильных сторонах!»
Важно помнить, что ваши слова ни в коем случае не должны быть манипуляцией чувствами вашего сотрудника. Говорите сотруднику только то, во что правда верите. Только доверительный контакт – открытая поддерживающая коммуникация, следование договоренностям позволят вам сохранить взаимное уважение и доверие, быть лидером.
Мы убедились, как важно сосредотачиваться на сильных сторонах. В то же самое время, не стоит полностью игнорировать слабые стороны сотрудников, иначе мы можем проигнорировать области, в которых есть потенциал для улучшений. Например, ваш сотрудник отдела продаж отлично технически подкован и может давать великолепные консультации по продуктам, но не владеет инструментами активного слушания, у него не получается спрашивать и подстраиваться в разговоре под разные типы клиентов. Заметив эти пробелы и наделив сотрудника необходимыми инструментами, вы повысите его результативность и эффективность всего подразделения.
Важно, чтобы каждый сотрудник понимал свои сильные и слабые стороны. Кому-то, возможно, потребуется научиться открытости во время встреч и заседаний. Кому-то – признать, что он должен больше слушать и меньше говорить. Главное в том, чтобы свести к минимуму время, затрачиваемое на работу в слабой зоне, а использовать энергию для работы в сильной.
Это значит, если мы развивали своего сотрудника в области слушания клиента, но он продолжает показывать не такой высокий результат, как хотелось бы, мы не будем продолжать вкладываться в «слабое». Мы можем подумать о том, как лучше использовать его талант технической компетентности. Например, он может стать тренером по продуктам.
А что делать, если провалы случаются часто? Это означает, что дело касается слабой стороны человека. Тут есть следующие тактики.
Выяснить, касаются провалы навыков и знаний или все-таки способностей. Если дело в первом, то навыками и знаниями несложно обеспечить сотрудника через обучение.
Найти напарника, у которого как раз сильны те стороны, которые у сотрудника слабые.
Подобрать индивидуальный метод или прием, дать четкий алгоритм, которому сотрудник может следовать, чтобы получить нужный результат.
Если же все эти усилия не имели успеха, нужно перестроить работу сотрудника так, чтобы его слабые стороны не так серьезно влияли на получение нужного результата.
Принимая подобное решение, мы учитываем «командные» эффекты, то есть, с одной стороны, оцениваем потенциал сотрудника еще и с точки зрения развития потенциала команды; а с другой стороны, оцениваем возможность компенсации его «слабых» сторон за счет сильных сторон других участников команды. Задача руководителя – создавать команды, в которых таланты дополняют друг друга. Например, некоторые люди преуспели в анализе деталей. Другие имеют опыт в какой-либо важной области. Третьи отлично умеют вести переговоры. Стройте команду из сотрудников, которые ценят и могут использовать сильные стороны друг друга. В этом случае наступит эффект синергии - каждый из них и команда в целом будут более эффективными. Помогайте сотрудникам увидеть и по достоинству оценить сильные стороны каждого.
Учитывайте индивидуальность сотрудника. Социолог и бизнес-тренер Маркус Бакингем как-то сказал: «Руководство – это не шашки (где все фигуры хотят одинаково), а шахматы (где все фигуры ходят по-разному)». Это значит, руководитель должен способствовать раскрытию потенциала сотрудника: выяснить, в чем УНИКАЛЬНЫЕ особенности каждого сотрудника, и помогать использовать их в работе. А это, в свою очередь, означает, что руководитель побуждает сотрудника раскрывать и использовать свои таланты только тогда, когда глубоко понимает, принимает и уважает его индивидуальность: искренне интересуется тем, что увлекает сотрудника, его видением, взглядами на жизнь, интересами - в жизни, а не только на работе.
Внимание к деталям помогает понять индивидуальность человека. Ответьте себе на вопрос: Что вы заметили особенного в каждом из ваших сотрудников? Что отличает каждого из них?
Хороший пример того, что мы сейчас обсуждаем, - интервью с Калью Корстином – бывшим тренером по общей физической подготовке баскетбольного клуба «Динамо». Ссылки на интервью будут даны в группе на ФБ и в рассылке. Обратите внимание, как Калью внимателен к особенностям каждого игрока. И все время учитывает особенности ситуации и цели, которые стоят перед игроками.
Давайте подведем итоги.
- Делайте ставку на потенциал сотрудника – его сильные стороны с точки зрения соответствия требованиям задачи - сейчас и на перспективу.
- Выделяйте, поощряйте, помогайте развивать потенциал. При этом не упускайте из виду «слабые» стороны: это риски, их нужно учитывать и минимизировать.
- Учитывайте «командные» эффекты: важно, чтобы сотрудник обогащал потенциал команды, а команда способствовала развитию потенциала сотрудника.
- Помните, руководство – это не шашки, а шахматы: все фигуры ходят по-разному.
Желаю вам успехов в использовании полученных знаний, и до новых встреч!
