Почему ИПРы (индивидуальные планы развития) плохо работают

Часть 1. Ошибки на этапе подготовки.

Что мы хотим развить, составляя Индивидуальный план развития сотрудника? Вероятно, некие компетенции? А какие именно? 

В литературе есть разные мнения на этот счет. Некоторые авторы считают, что ИПР составляется под конкретные бизнес-цели, то есть в рамках своего функционала сотрудник работает на повышение личной эффективности и, в конечном счете, результативности всего подразделения. Другие полагают, что ИПР имеет смысл прописывать под карьерные цели, согласованные с руководством, то есть на вырост, с учетом возможного карьерного роста. В последнем случае ИПР никак не гарантирует самого карьерного роста, но развитие необходимых компетенций, как правило, является условием перехода в какой-то следующий статус по карьере, например, в статус кадрового активиста.

Есть еще варианты планов, которые выделяют в особые виды и, как правило, стараются не смешивать с ИПРом – это план адаптации для нового сотрудника и план восстановления в случае, если у сотрудника случился провал в результатах. Эти 2 плана отличаются от ИПР тем, что они действуют на короткий срок: от 1 до 6 месяцев в зависимости от позиции и особенностей ситуации. За этот срок можно доработать отдельные точечные навыки (как мы знаем, 21 день – классический срок формирования навыка) или дорастить некоторые знания. Но психологи считают, что серьезное развитие компетенций, тот есть комплекса из знаний, навыков, установок происходит в течение гораздо более длительного срока. Поэтому, если говорить, собственно, о развитии, то речь идет о сроке 1-2 года. 

Мы в этом курсе сосредоточимся именно на таких долгосрочных ИПР-ах.

В крупных корпорациях, как правило, написание ИПР-ов приурочено к оценке сотрудников. Для определенного уровня должностей (чаще всего это управленческий состав) такая оценка проходит в обязательном порядке в рамках оценки эффективности, то есть оценивают результаты по КПЭ и компетенции сотрудника. Оценка проводится по-разному, но, как правило, всегда включает самооценку сотрудника и оценку непосредственного руководителя. Как только сотрудник прошел такую оценку и получил обратную связь от вышестоящего руководителя, а также сам подвел итоги своей деятельности за год, он готов к тому, чтобы писать свой ИПР, то есть ставить цели развития и планировать шаги по достижению цели. 

По идее, процедура, как она описана, устроена так, что и сотрудник, и компания в лице хотя бы непосредственного руководителя заинтересованы в том, чтобы ИПР был действенным, действительно помогал сотруднику развиваться. Но мы, консультанты, зачастую слышим от участников тренингов общую оценку: ИПР – это формальная бумага, никому не нужная дополнительная активность, полезная разве что для отчетности.

Как же так? Обычно существуют формальные требования, которые регламентируют работу над ИПР, и помогают сотруднику его сформировать: ограниченное количество целей развития (обычно не более 2х), конкретная формулировка целей (по SMART), использование специальной формы. Процедура предполагает, что ИПР пишет заинтересованный в своем развитии сотрудник, потом согласовывает свой план с заинтересованным руководителем. Соответственно, ИПР должен действительно помочь сотруднику в его развитии. 

Какие из перечисленных процессов и процедур работают в вашей компании? А насколько вы оцениваете действенность своих ИПР-ов? Если все-таки не так высоко, как хотелось бы, то давайте посмотрим, какие причины, типовые сбои могут привести к тому, что вроде бы логичная и отлаженная процедура НЕ приводит к планируемому результату.

Почему могут возникать сбои? 

1. Первая типовая ошибка: цели развития формулируются не самим сотрудником, а другими участниками оценки - непосредственным руководителем, HR-ом, вышестоящим руководителем.

Как вы считаете, можно человека ЗАСТАВИТЬ развиваться? Знаете, как в таких случаях, бывает, отвечают участники тренингов? 

– «Конечно, руководителю виднее…  Только я вот не понимаю, что мне делать-то нужно?» 

Как вы думаете, такая формулировка – это из парадигмы ответственности и инициативы или из парадигмы подчинения и безответственности? Да, вы правы, пора бить тревогу, сотрудник, похоже, или уже давно живет в парадигме подчинения и безответственности, или только примеряет ее, потому что плохо прошла беседа обратной связи и согласования оценки! Не договорились, не понял и не принял. Что делать? Исправлять ситуацию. Еще раз вернуться к теме согласования оценки деятельности за период, а потом уже повторно выйти на разговор по целям. Мы с вами следующим шагом рассмотрим возможный алгоритм такого разговора. 

Как правило, обратная связь и согласование видения результатов превращается в сложный разговор, если у руководителя и у сотрудника есть разногласия в оценках. На рисунке - примерный алгоритм подобного сложного разговора. Обратите внимание, такой разговор полезно проводить в коучинговом формате, то есть, задать сотруднику вопросы и помогать ему самому сделать правильные выводы. Мы просим сотрудника дать общую оценку своей работы, потом сообщаем свою оценку, сначала ту ее часть, где наши мнения совпадают. Затем переходим к обсуждению зоны разногласий, причем сначала свои оценки по компетенциям комментирует сотрудник, приводя конкретные примеры, а лишь потом – руководитель обосновывает свою точку зрения. Лишь когда мнения сотрудника и руководителя согласованы, можно переходить к постановке целей развития. 

Для успеха такого разговора важно соблюдать следующие условия: 

• в течение года сотруднику на периодической основе давалась обратная связь с привязкой к модели компетенций, и разговор в конце года не является единственной развернутой обратной связью, которую сотрудник получил за весь период; 
• в команде поддерживаются отношения доверия и открытости, и в целом сотрудник разделяет эти отношения. Над этим руководитель работает в течение года.

2. Вторая типовая ошибка: цель развития кажется сотруднику бессмысленной, потому что он не принял ее, не понимает, зачем и что именно нужно развивать. К сожалению, в жизни бывает и так, что цель развития без всякого устного вразумительного сопровождения, так сказать, «прилетает» от высшего руководства. Мы сталкивались с ситуацией, когда перед всеми сотрудниками была поставлена задача «развивать антикризисное мышление»! При этом за кадром осталось, что это такое, зачем это развивать и как именно сотрудники должны проявлять антикризисное мышление у себя на рабочих местах? Что делать в этой ситуации? Конечно, в этом случае задача непосредственного руководителя помочь сотрудникам ответить на все эти вопросы.

Резюмируем: чтобы цели развития стали действительно личными целями сотрудника, его мнение должно учитываться, с ним нужно разговаривать, и очень многое зависит от того, как сложился разговор по подведению итогов за период.

Итак, давайте подведем предварительные итоги. 

Мы рассмотрели 2 стартовые ошибки, отрицательно влияющие на отношение сотрудника к идее развития и составлению плана развития:

1. Когда нарушена процедура обратной связи и согласования подведения итогов и оценки деятельности.
2. Когда цель развития приходит «сверху» без всяких разъяснений и согласований с сотрудником и не становится его индивидуальной целью.

Давайте теперь выясним, какие типовые ошибки могут быть допущены уже на этапе составления ИПР. 

Часть 2. Ошибки при составлении ИПР.

1. С чего начинается составление индивидуального плана развития? Конечно, с формулировки цели развития! Неверное целеполагание – первая группа ошибок, которые могут допускать руководители при составлении плана развития. 
2. Во-первых, цели развития подменяются бизнес-целями. Цели развития скорее всего будут связаны с бизнес-целями, работать на них, но не всегда напрямую. Например, количество закрытых сделок или сумма, на которую подписаны договоры с клиентом, лишь опосредованно будут связаны с развитием переговорных навыков сотрудника.

Понятно, почему возникает желание подменить одну цель другой. Потому что очень важно, все это знают, формулировать цель по SMART, а вот как цель развития сформулировать по SMART, не всегда понятно. У таких целей есть свои особенности. Критерии результата, порой, непросто оцифровать, да и не всегда в этом есть необходимость.

1. Во-вторых, ошибкой будет неверное выделение критериев оценки результата. Важно, чтобы критерии помогали зафиксировать серьезный прогресс навыка, а не подсчитывали, например, количество прочитанных книг или количество проведенных презентаций на территории клиента.

Если ставится цель, предположим, развить навыки убеждающей коммуникации, то можно в качестве оценочного критерия взять количество людей, откликнувшихся позитивным действием, к которому призывала презентация, например, тех, кто запросил контакты, договорился о встрече, перезвонил или пришел в офис компании. 

Но могут быть и другие дополнительные критерии. Например, результаты опроса или анкетирования участников презентации, позитивная содержательная обратная связь от экспертов, которые были наблюдателями. Если сотрудник делает презентации на внутренних совещаниях и тренирует убедительность своих выступлений, то количество принятых идей, предложенных сотрудником, не может быть единственным критерием. Иначе мы рискуем увидеть не развитие навыка, а другие способы достижения цели.

Например, у Вас амбициозная цель: обеспечить в текущем году рост прибыли на 15% по сравнению с предыдущим годом. Проанализировав, что конкретно вам необходимо делать для достижения данной цели, вы поняли, что нужно мобилизовать свою команду на поиск возможностей и вариантов решения этой задачи. Рассуждая дальше, вы стали припоминать, что сотрудники не проявляют особой инициативы, ждут готовых решений от вас. Подумав еще немного, вы пришли к заключению, что отчасти это связано с определенной культурой взаимодействия, которая сложилась у вас с подчиненными. Поразмыслив, вы решили, что вам необходимо развивать конкретный навык – вовлекать подчиненных в обсуждение и решение вопросов, требующих их участия, а не давать готовые ответы и распоряжения. 

Выходим на задачу развития навыка вовлечения и повышения инициативности и ответственности сотрудников.

Как при этом могут звучать цели развития?

В формате результата цель будет звучать так: умею вовлекать сотрудников в принятие решений по ключевым вопросам, требующим комплексного решения и участия всех членов коллектива; умею позитивно влиять на инициативу и ответственность своих сотрудников. 

Выставляете срок – через 6 месяцев какого результата собираетесь достигнуть? А через год?

А как вы поймете, что цель достигнута?

Например, по таким показателям:

• уже через полгода не менее такого-то % сотрудников самостоятельно приходят ко мне со своими предложениями и берут на себя ответственность за их реализацию,
• через год есть позитивные примеры, не менее стольких-то, когда участники коллектива самостоятельно прорабатывают варианты идей и приходят ко мне за согласованием вариантов, которые они сами готовы реализовать, и, по крайней мере, один из этих вариантов я могу согласовать, он «работающий».

Итак, цель развития не должна совпадать с бизнес-целью, но при этом она должна быть поставлена с применением SMART. Когда ставите цель развития, важно ответить на вопросы: 

• Что и в какой ситуации вы хотите уметь делать (формат результата);
• Каковы критерии, по которым вы оцените, достигнута ли цель развития;
• Каков срок достижения цели (включая некоторый промежуточный, когда можно проверить не только, выполнены ли действия по плану, но и есть ли позитивный сдвиг в сторону выполнения критериев).

Вторая группа ошибок возникает, когда цель развития поставлена, и начинается планирование развивающих действий. 

Во-первых, это подмена содержательного плана формальным. В чем тут могут быть причины? Возможно, не было проведено обучение, и сотрудник просто берет некоторые формальные подсказки, которые написаны в методических материалах, а еще хуже, которые выдает автоматизированная система, в которой сотрудник заполняет свой ИПР. Автоматизация процесса – это хорошо, если только она помогает ускорить процесс, не нарушая качества процедуры. А если при этом качество полностью формализуется, и выхолащивается содержание – это совсем не то следствие, ради которого автоматизация вводится. Это как раз сбывшийся риск. 

Как избежать такого риска? Дать возможность сотруднику написать собственный план, продумать собственные действия, которые должны привести к развитию компетенции. А «подсказки» использовать для самообучения, как помощь.

Во-вторых, причиной того, что план оказывается неработающим и не приводит ни к какому результату, становится нарушение некоторых важных условий. 

Таких обязательных условий можно выделить 5:

1. Целесообразность выбранных действий
2. «Связность» отдельных шагов 
3. Периодичность и повторяемость развивающих действий
4. 70% действий реализуемо на рабочем месте
5. Поддержка самомотивации и самоконтроля

Давайте подробнее рассмотрим каждый из критериев.

1й критерий – целесообразность действий, которые включаются в план. 

Этот критерий отвечает за то, что ваши действия приведут вас точно к заданному итогу, план не будет перегружен лишними действиями или недогружен очевидно необходимыми.

Самый простой пример «нецелесообразных» действий.

Например, чтобы поработать на цель, которую мы раньше озвучили – научиться вовлекать сотрудников в принятие решений, сотрудник запланирует поступить на специальные курсы тренерского мастерства или педагогики, или спланирует ежемесячно посещать с сотрудниками боулинг. Все это - замечательные действия сами по себе, только вот какое отношение они имеют к цели, не совсем понятно, а энергозатраты на эти действия будут довольно большие.

В литературе и на практике выделяют по крайней мере 5 типов развивающих действий, которые могут быть использованы при составлении плана. Давайте их кратко повторим:

1. Развитие на рабочем месте – когда сотрудник в свою ежедневную  рутинную функциональную деятельность может одновременно включать развивающие действия: например, ставя задачи, спрашивать сотрудника, как он планирует действовать, а не давать только свои указания. 
2. Специализированные проекты – это те проекты, которые специально разрабатываются или в которых сотрудник специально (за рамками своей функциональной деятельности) участвует с целью развития требуемых компетенций. Например, специальным проектом для нашей ранее озвученной цели развития будет проект по развитию кросс-функционального взаимодействия или улучшению какого-то сквозного бизнес-процесса, в который руководитель решит вовлечь весь или большую часть своего коллектива. 
3. Обучение на примере другого – когда сотрудник имеет возможность наблюдать или знакомиться с какими-то конкретными практиками человека, которого он считает экспертом или авторитетом в данной области. В нашем примере, мы бы посоветовали в качестве ментора такого руководителя, которому удалось достигнуть высокой вовлеченности и инициативы своих сотрудников. Важно, чтобы и сам выбранный руководитель был согласен на роль ментора и готов к ней (действительно проанализировал свой опыт, выделил практики, может их передать и дать рекомендации, опираясь на свои знания и опыт).
4. Обучение через обратную связь, когда мы запрашиваем обратную связь у коллеги, который готов выполнять такую роль, а главное – может наблюдать со стороны нашу работу и знает наши результаты. 
5. Самообучение  – это самостоятельная подготовка, например, чтение литературы по теме или просмотр дистанционных курсов, а тренинги и обучающие мероприятия – тут название говорит само за себя.

Что же означает 2й критерий работающего плана - «связность», или логичность, плана? Это значит, есть логичные связи и согласованность между отдельными спланированными действиями в рамках плана.

Например, если вы прочли книгу или сходили на тренинг, то, наверное, там, где вы планируете действия на рабочем месте, у вас должны появиться мероприятия, связанные с применением изученных техник, приемов в работе.

А если вы собираетесь учиться на примере человека, работу которого можете наблюдать, так значит, логично в том числе у него запросить обратную связь по мере того, как вы будете внедрять его опыт у себя на рабочем месте.

Такая взаимосвязь сделает план действительно продвигающим к результату, а не хаотичным набором отдельных шагов.

Что касается 3го критерия: периодичность и повторяемость развивающих действий. Если я спрошу вас, как мне повысить свою выносливость и прийти к такой спортивной форме, чтобы пробежать марафон, вы обязательно дадите мне рекомендацию каждый день делать зарядку, а еще и наращивать день ото дня нагрузку. И каждый день следить за своим питанием. 

Наращивание каких-то навыков, автоматизация навыка, привыкание появляются также только в процессе тренировок, а это значит, большая часть ваших запланированных действий должна иметь свою периодичность, повторяемость. И в плане должны фигурировать в графе «сроки» такие записи, как «не реже раза в неделю», «ежедневно», «каждый раз, когда…» 

Например, если мы запрашиваем обратную связь, то спланированное действие может звучать так: попросить Петра Михайловича в течение такого – то квартала каждый раз, когда он бывает на наших внутренних совещаниях, наблюдать за тем, как я взаимодействую с сотрудниками, вовлекая их в принятие решений, поддерживаю проявление инициативы. И после совещаний давать мне обратную связь. 

4-й критерий касается объема равивающих действий определенного типа.

Мы уже отмечали, что план развития должен быть эргономичным, а еще содержать высокую частоту повторений (периодичным). Отсюда понятным становится критерий, что до 70% развивающих действий должны быть спланированы на рабочем месте, включены в рабочий рутинный процесс, в обычное рабочее расписание. При высокой ежедневной загрузке у вас всегда должна быть возможность потренироваться, желательно, минимально отрываясь от своих функциональных задач. Помним пример: ставлю задачу и одновременно тренируюсь вовлекать и учить проявлять инициативу.

И, наконец, 5й критерий работающего плана развития напоминает нам, что без мотивации и, прежде всего, самомотивации невозможно развиваться. Развитие предполагает выход из зоны комфорта, а это всегда волевое усилие, и не разовое, а постоянно возобновляющееся. 

Это сложно! А, значит, в работающем плане обязательно должны быть действия, подкрепляющие нашу собственную мотивацию. Какие именно, зависит от особенностей вашей мотивации. Например, есть два типа мотивации с точки зрения фокуса внимания. В первом внимание направлено на внешние источники мотивации: важно внимание со стороны других, признание заслуг, подтверждение, что вы чего-то достигли. Во втором фокус внимания сосредоточен на самом себе, вы исходите только из собственных ощущений, собственной уверенности. 

Если у вас 1й вариант фокуса внимания, и вы знаете, что вам действительно важно прежде всего внешнее подтверждение, мнение, то тогда и следует спланировать соответствующие мотивирующие мероприятия. Например, нескольким своим друзьям или коллегам, на мнение которых вы ориентируетесь, расскажите о своей цели развития и попросите, например, раз в месяц в установленные даты звонить вам и расспрашивать, чего вы добились на пути к поставленной цели. 

А если вы сосредоточены более на себе и своих собственных переживаниях, то стоит спланировать себе специальным образом организованные мероприятия поддержки, например, не реже раза в месяц устраивать празднование достижений в саморазвитии, и подбодрить, и побаловать себя чем-то приятным.

Если же мы будем говорить о самоконтроле, то это, конечно, прежде всего, - практика загрузки всех спланированных в ИПР мероприятий в календарь Outlook или любой другой, включение развивающих мероприятий в список важных и срочных.

Если все 5 критериев соблюдены, высока вероятность, что ваш ИПР или ИПР сотрудника точно будет работающим и приведет к достижению поставленной цели развития.

Давайте подведем итоги. 

Мы рассмотрели 2 группы типичных ошибок на этапе составления ИПР.

Почему бывает, что ИПР оказывается «не работающим»? 

1. Ошибки формулировки целей развития: 

• цель развития может быть смещена в бизнес-цель, 
• или же цель развития может иметь формально оцифрованные критерии. 

2. Ошибки при составлении ИПР:

• план «не работает», потому что автоматизация привела к формализации и выхолащиванию содержания развивающих действий;
• нарушены 5 обязательных критериев «работающего» плана.

И еще, важно отметить, что привычка к постановке и самостоятельному достижению поставленных целей развития – чрезвычайно полезна не только на работе, но и в жизни.

Получив позитивный опыт и практический навык постановки целей развития, составления работающего плана и достижения поставленных целей, вы сможете также продвинуться и в своих целях развития в других областях жизни.

Желаю успехов на этом пути!