Все мы хотим, чтобы наши сотрудники ответственно подходили к работе: чтобы мы могли на них положиться, доверять им. Мы хотим, чтобы сотрудники брали ответственность на себя как в случае успехов в работе, так и в случае неудач, и не ссылались при этом на неудачно сложившиеся обстоятельства или неэффективные действия других людей. Кроме того, мы, конечно, хотим, чтобы сотрудники были инициативными: с готовностью принимали новое, сами оптимизировали свою работу, с охотой брались за новые поручения.
То, насколько ответственны и инициативны наши сотрудники, зависит от разделяемой или парадигмы. Парадигма, разделяемая большинством сотрудников, определяет корпоративную культуру компании или подразделения.
Сотрудники могут разделять парадигму инициативы и ответственности. Они верят, что формирование доверия коллег, клиентов, руководства – это важно, они ориентированы на достижение наилучшего результата, готовы вносить свой вклад в результат, не сдаваться при наступлении первых трудностей.
С другой стороны, сотрудники могут разделять противоположную парадигму, то есть полагать, что лучше подчиняться и быть безынициативным.
Образ мышления определяет образ действия. Первые сотрудники охотно проявляют инициативу, они активны, творчески подходят к решению рабочих задач. В противовес им сотрудники второй группы пассивны, покорны, часто всем вокруг недовольны, склонны откладывать «на потом» дела и решения.
Вы узнаете ваших сотрудников в первом или, скорее, во втором описании?
Давайте дополним картину.
Сотрудники, разделяющие парадигму подчинения и безответственности, часто говорят: «Я ничего не мог сделать, это все они». Им не очень важно, реализует компания или ваше подразделение свои цели или нет. Они думают только о сегодняшнем дне и поворачиваются спиной к коллегам, как только выполнят свой собственный кусок работы.
Сотрудники, разделяющие парадигму инициативы и ответственности, готовы вносить свой вклад в общее дело, принимают цели подразделения и компании как свои собственные, работают по-максимуму, думают не только о сегодняшнем решении рабочих задач, но и о перспективах, готовы помогать коллегам. Вы можете услышать от них вопрос: «Что еще я могу сделать?»
Подумайте, какие сотрудники полезнее для достижения целей вашего подразделения? А с какими вам приятнее иметь дело?
Это позволит нам поговорить о том, каковы препятствия мешают проявлениям инициативы и ответственности сотрудников. Начнем мы с барьеров со стороны руководителя.
Если руководитель
- Невнимателен к идеям своих сотрудников, не ценит их и не хвалит за предложения, рано или поздно даже инициативные сотрудники перестают предлагать новое.
- Возможно, руководитель даже позволяет себе ругать своих сотрудников за предложения. Ну, действительно, предложения сотрудников – это дополнительные хлопоты, беспокойство для руководителя, возникает соблазн пресечь их на корню.
- Или просто никак не помогать, и инициатива заглохнет сама по себе.
- Если руководитель использует жестко директивный стиль руководства, консервативен, не приемлет изменений в работе, его сотрудники видят бесполезность своих усилий и не предлагают ничего нового.
Да, руководителю всегда имеет смысл начинать изменения с себя.
В то же время, у сотрудников могут быть внутренние препятствия большему проявлению инициативы и ответственности.
- Отсутствие заинтересованности в работе (причины могут быть разными).
- Напряженные отношения с коллегами.
- Боязнь что-либо изменить, рискнуть, страх перед неизвестностью. «Лучше синица в руке, чем журавль в небе».
- Акцентированность на прошлом неудачном инициативном опыте.
- Установка «и так сойдет», как у Незнайки.
- Или такая же, как у него, недостаточная профессиональная компетентность.
Как же быть руководителю? В зависимости от уровня ответственности и инициативы подчиненных руководитель действует по-разному.
В ситуации, когда подчиненный демонстрирует высокий уровень ответственности, самое главное – инициативу и проявления ответственности ЗАМЕЧАТЬ и поддерживать, не считать само собой разумеющимся такое поведение и не игнорировать проявления ответственного поведения человека.
Руководителю важно подчеркивать ценность внесенного сотрудником вклада.
- Приводите его в пример, в особенности – публично: на собраниях, совещаниях, т.п.
- Выслушивайте те предложения, которые сотрудник озвучивает и обязательно подумайте над тем, как это можно использовать. Если вы сами не видите возможностей для использования, дайте обратную связь, используя термин «пока не вижу»…
- В любом случае, непременно поблагодарите за предложения по улучшению. Ваш сотрудник дал себе труд подумать о пользе для компании, это имеет смысл оценить.
- Предоставляйте сотруднику свободу в допустимых пределах. Он сам несколько раз перестрахуется и сам к вам придёт, если что-то будет не так.
- «Подстраховывайте», но не контролируйте его каждый шаг.
- Ставьте ему задачи, которые будут требовать еще большей ответственности, это его будет дополнительно мотивировать.
Когда сотрудник в некоторых случаях проявляет, а в некоторых не проявляет ответственность, проанализируйте, по какой причине это происходит. Возможно, вы сами являетесь источником барьеров: слишком его контролируете и т.п.
- По возможности, найдите схожесть этих ситуаций .
- Проведите встречу по технологии «BARS»
- BARS – это аббревиатура, описывающая последовательность шагов.
Brief – проясните ситуацию
- Как ты действуешь, анализируя заявку?
Alternative – какие могут быть альтернативы (альтернативные действия, поведение) в данной ситуации
- Что еще можно сделать, чтобы более качественно проанализировать заявку? Какими ресурсами ты располагаешь?
Recommendation – какие альтернативы являются наиболее приемлемыми в подобных ситуациях и почему
- В сложных ситуациях полезно просмотреть в архиве варианты решений по аналогичным заявкам.
Steps– шаги, которые необходимо сделать для улучшения ситуации
- Прошу тебя повторно рассмотреть данную заявку с привлечением архивных данных и привести развернутое обоснование своего решения.
Инструмент BARS поможет руководителю повысить имеющуюся, но недостаточную инициативность и ответственность сотрудника.
- Что делать, если инициативность и ответственность сотрудника постоянно находится на низком уровне, а корпоративная культура нашей компании предписывает иное, более активное и ответственное поведение? В этом случае руководителю поможет инструмент обратная связь по алгоритму:
- Описание конкретного поведения – каковы факты?
- Каковы последствия?
- Какое поведение ожидается в будущем?
Например:
"Иван, ты не выполнил отчет в срок и сейчас ссылаешься на то, что тебе не предоставили данные. В то же время, именно ты отвечал за сбор данных и никак на решил и не эскалировал эту проблему. Нарушение сроков отчетности приведет к тому, что на все наше подразделение будет наложено взыскание, а ты лишишься квартальной премии. Я ожидаю, что в будущем ты и только ты будешь отвечать за сбор данных. В пятницу в 11.00 предоставь мне, пожалуйста, свои идеи, как ты намереваешься предотвратить нарушение сроков в следующем квартале".
Давая сотруднику обратную связь, важно соблюдать правила. Обсуждать конкретные действия, а не личность сотрудника, высказывать реальные наблюдения, а не гипотезы и интерпретации, говорить конкретно, а не общими или излишне эмоциональными фразами.
Работая с низким уровнем ответственности и инициативы, руководителю имеет смысл избегать типовых ошибок. Итак, чего не стоит делать:
- «Читать нотации» и «воспитывать» ответственность длительными и частыми беседами;
- «Опустить руки» и смириться с тем, что этому сотруднику просто «не дано»; просто перестать замечать проблему и сотрудника вместе с ней;
- Снизить планку для сотрудника (вариант «опустить руки») по типу «пусть хоть это делает»;
- Записать сотрудника в «черный список» и не давать ему никаких ответственных заданий (все равно не справится или придется слишком долго объяснять).
Завершая тему, давайте вспомним, что именно мы, руководители – ролевая модель для наших сотрудников, мы задаем тон, на нас равняются наши подчиненные. Что же нам самим стоит делать для развития нашей инициативы и ответственности? Вот несколько полезных идей.
- Заведите тетрадь, в которую будете заносить свои мысли, идеи, планы о сотрудниках
- Регулярно задавайтесь вопросом, что я уже сделал, а что планирую делать для развития инициативы и ответственности в моем подразделении.
- Оцените свою эффективность как наставника. Продумайте план по повышению своей эффективности. Начните с фиксации трех первых шагов.
Наполеон Хилл говорил: «Инициатива — это ключ, который открывает дверь возможностям. Тот, кто сделал первый шаг, уже прошёл полпути». Желаю вам успехов в инициативном применении полученных знаний, и до новых встреч!
