Управление изменениями. Именно этим блоком завершается программа МБА в Открытом Университете Великобритании, в котором я обучалась в 2004-2011 гг. Этот Университет отличается тем, что переписывает программу обучения под изменения мира каждые 4-5 лет. Соответственно, уже тогда (почти 20 лет назад) главным качеством менеджера являлось не только обучиться навыкам управления и уметь их трансформировать под реальность.
Как нам объясняли, управление изменениями - это наивысший пилотаж для любого менеджера. Мой опыт управленца полностью подтвердил это утверждение.
Сегодняшняя реальность наконец-то донесла до лидеров российского бизнеса важность таких качеств, как гибкость, решительность, смелость, амбициозность, способность рисковать и вера в успех.
Сейчас не до многоступенчатых согласований. Чем поворотливее окажется компания, тем больше шансов у нее на сохранение позиций и последующий рост.
Настало время PIVOTов - разворотов и адаптаций. Меняется рынок, меняются потребности клиентов, меняется актуальность имеющихся продуктов. Меняется ежедневно. Гибкость всегда про быстроту принятий решения и это накладывает на руководство компании необходимость по-новому выстраивать взаимодействия внутри организационной иерархии.
Обеспечить скорость помогает ДОВЕРИЕ своим сотрудникам. Делегирование функции принятия решения до самых отдаленных от управляющей верхушки сотрудников, ведь именно они и контактируют непосредственно с клиентской стороной. Конечно же, у каждого сотрудника может быть свой уровень ответственности. Но именно доверие через передачу ответственности способно обеспечивать организацию самой оперативной информацией и позволять оперативно на нее реагировать.
Такая структура возможна при высокой лояльности сотрудников в компании. В компаниях, где сотрудники изначально понимают, что они интересны только как рабочая сила и чем больше из них выжмут за меньшую зарплату, тем руководству будет прекраснее, конечно же, не готовы брать лишнюю ответственность, думать и решать в пользу компании.
Для руководителей, выросших на старых принципах тоталитарного управления, изменение матрицы принятия решений станет вызовом. Справится ли руководитель с таким преобразованием, зависит от личностных качеств человека, собственной гибкости, собственной готовности доверять.
Если разобрать вопрос: стоит ли такому руководителю уходить или как-то можно справиться, например, набрав таких заместителей?, то для начала ему необходимо прояснить для себя: "если мои права на принятия решения распределяются по всей структуре организации, то я за что отвечаю я? готов ли я довериться всем этим людям? какой у меня бэкграунд во взаимоотношениях с командой? что станет с моей властью?" Выстроенные за годы управления нейронные связи начнут скрипеть и, возможно, кто-то сможет адаптироваться, но для кого-то это будет нереальным.
В таких ситуациях в организацию необходимо брать проектных или кризисных менеджеров. Проектный менеджер - человек имеющий полномочия почти руководителя, который видит слабые места компании и под своим руководством сможет перестроить компанию под текущую реальность и снова передать в руки обычного руководителя (нового или старого, будет зависеть от того, как проявил себя текущий руководитель в процессе перестройки компании).
Лидеры, готовые быстро принимать решения, адаптироваться и меняться, просто необходимы российской экономике в ближайшие 7-8 лет. От того, как Россия пройдет этот период, во многом будет зависеть ее успех и процветание в 21 веке в целом.
В дальнейшем и общество и компании перейдут на бирюзовый тип управления. Бирюзовые компании - это самоэволюционирующие компании, представляющие собой целостную структуру, которая похожа на живой организм. Такую компанию невозможно убить новыми рыночными реалиями. Такая компания антихрупкая за счет своего строения - за счет того, что каждый человек в компании желает ей процветания и имеет полномочия для действий в рамках своей экспертной уникальности, а сама компания в целом приносит пользу миру, заботится о планете.
Мне повезло вырасти в небольшой компании, где собственник "протестировал" на мне бирюзовый тип управления. И я, как сотрудник, смогла максимально раскрыть свой потенциал создав с 0 направление, которое в момент моего ухода приносило ежемесячный оборот 10+ млн.₽/мес. Главное, что двигало меня вперед - доверие и поддержка! Я сворачивала горы просто потому что понимала, что за мной люди, которые в меня верят.
Публикация на Яндекс.Кью
