Всегда, когда начинаю взаимодействовать с таким руководителем, шучу, что молодость – это не страшно, это пройдет.
Конечно, психологически и эмоционально это бывает непросто. Люди в 25 начинают возглавлять 45-50-летних подчиненных, сотрудников. И здесь, конечно, большая работа над вашим личностным подходом, который опять же должен быть сфокусирован не на том, кто старше, кто младше, а зачем вы сюда пришли и какие от вас ожидания у компании. Четкий фокус. Потому что у них стресс, поверьте, тоже есть. Как так? Кто-то мной будет руководить? Да что он/она может понимать в свои 20 лет и так далее.
Я могу сказать, что кто бы ни пришел к подобного рода людям, им все равно будет “что-то не то”. Поэтому мы вообще не обращаем на них внимание, мы обращаем внимание на то, какие задачи и результаты у вас стоят, что от вас ожидает руководство.
Вы знакомитесь с каждым и абсолютно с каждым обсуждаете, кто вы, зачем вы здесь, что вы ожидаете от этого человека. Вы выявляете тех, кто особенно сильно сопротивляется. И здесь вам нужно в открытую тет-а-тет, one-to-one обсудить, что подобное сопротивление может быть понятно, но оно не уместно. Компания развивается, и от вас, и от сотрудника ожидают определенные результаты. Можете прямо обсудить: “что будем делать? я предлагаю приступить к работе и предлагаю действовать вот так…”
Если сопротивление не проходит, если это начинает мешать человеку выполнять свои задачи, если это начинает токсично распространяться на весь коллектив, и вы видите, что это действительно очень сильно мешает результатам, вам придется принимать менеджерское решение и прощаться с таким сотрудником.
Вы должны для себя четко понимать, какие у вас сроки на результат. Видя сопротивление, которое дает токсичную реакцию на весь коллектив, на всю команду, сколько вы можете позволить этому происходить?
Вам нужно познакомиться, вам нужно пообщаться с этим же человеком по итогам, по результатам, вам нужно задавать вопросы, что мы будем делать дальше, потому что результаты вот такие, а нужно вот так. Как будем договариваться? Как будем идти и так далее.
Бывает, что человек принимает решение и уходит. Но это реже. Чаще всего человек в таком доверительном диалоге разбирается с вашей помощью, что здесь дело не в возрасте, а в задачах, которые вы будете достигать вместе. И дело в том, что шикарнейший опыт этого зрелого человека будет колоссальной поддержкой общему результату. И если вы это сможете донести, то фокус с вашего юного возраста у сотрудников уйдет.
Конечно, у вас должны быть четкие ритмы взаимодействия. Где вы регулярно говорите о том, куда и каким образом вы все вместе двигаетесь, держите фокус на результат, держите фокус на хорошие, продуктивные человеческие взаимоотношения.
С таким подходом руководитель любого возраста будет в итоге принят своими сотрудникам. Но чем раньше вы проделаете процедуру по установлению этих ритмов и выявлению этих принципов, тем быстрее у вас пойдет фокус на работу и продуктивность, а не на то, кто младше, кто старше.
Если вы по результатам и по поведению поняли, что вы в чем-то сильнее этих опытных зрелых людей, вы спокойно начинаете это демонстрировать. Бывает так, что они действительно круче вас по каким-то компетенциям, и я обожаю работать именно в таком составе, когда в управлении сотрудники-профи. Здесь нужно опираться с уважением на их компетенцию и показывать по-партнерски, как важно, чтобы люди свою компетенцию подключали к общему результату. И конечно, ситуационное лидерство вам в помощь.
