Журнал "Административный директор", №3, 2017.
Автор: Кайрат Айдарбеков,
консультант, профессиональный коуч, кандидат психологических наук (PhD)
Прежде чем раскрыть новые методы и инструменты повышения эффективности сотрудников за счет их самоотдачи, стоит прояснить используемые в этой области понятия. Речь идет о стимулировании и мотивировании персонала. Многие руководители и специалисты HR, к сожалению, до сих пор смешивают и воспринимают эти понятия как синонимы.
Стимулирование - это управление мотивацией персонала через обещание вознаграждения за выполненную работу и/или угрозу наказанием за неудовлетворительный результат. Всевозможные модели грейдирования, расчета переменной заработной платы и бонусов призваны обеспечить на корпоративном уровне справедливую компенсацию за вклад, который вносят сотрудники компании. Стоить отметить, что ни одной компании на сегодняшний день не удалось создать идеальную систему вознаграждения, которая не вызвала бы вопросов и нареканий как у рядовых сотрудников, так и менеджеров. Система монетарного вознаграждения разрабатывается на корпоративном уровне и представляет собой жесткие процедуры, которые призваны нивелировать влияние человеческого фактора. Для линейных менеджеров эта система оставляет слишком мало пространства для оперативного влияния на мотивацию конкретного сотрудника.
Мотивирование - это управление персоналом через формирование отношения к профессиональной деятельности как к самостоятельному источнику энергии и положительных эмоций. В этом случае оказать влияние на мотивацию сотрудника удается за счет создания такой рабочей среды (задачи, ресурсы, отношения в команде и т.д.), которая отвечает индивидуальным потребностям и предпочтениям сотрудника как личности. Этот подход предоставляет менеджерам широкое поле для поиска индивидуальных «ключиков» к малоиспользуемым резервам мотивации, которые есть у каждого сотрудника. Только доступ к ним ограничен в силу того, что сотрудники сами порой плохо осознают свои желания и предпочтения, и предпочитают открыто декларировать свою озабоченность заработной платой и связанными с ней карьерными амбициями.
В случае стимулирования работа выступает как «барьер», который необходимо преодолеть. Ради награды сотрудник готов «потерпеть» и немного поднапрячься. «Результат есть — давайте мои деньги! А хотите большего — больше платите!». В качестве положительного стимула чаще всего выступают «зарплата», «карьерный рост», «премии», а в качестве отрицательного — штрафы, угроза увольнения и т. д.
При таком подходе сотрудник выполняет работу из осознания своего формального обязательства перед работодателем. Человек работает потому, что он «должен», ему «надо» это сделать. Такие установки к работе в психологии называют внешней мотивацией. Сотрудники мотивированные внешними стимулами предпочитают более простые задания, предполагающие использование шаблонных операций. Продуктивное рабочее поведение прекращается, как только исчезает внешнее подкрепление. Мышление у работников становится негибким, ухудшается качество решения нестандартных задач, требующих высоких энергозатрат. Проблема в том, что при таком подходе невозможно добиться от сотрудников настоящей вовлеченности. Только занимаясь любимым делом, человек будет прилагать особые усилия, не засматриваясь на морковку и не оглядываясь на кнут надсмотрщика.
В противоположность стимулированию принципиально иначе работает подход мотивирование. В этом случае выполняя определенную работу сотрудник «подпитывается» внутренней мотивацией. Сотрудник при этом относится к работе по-другому: «я выбираю делать так, потому что я так хочу», «я предпочитаю решать эту задачу по своему». Это отражает тот факт, что он берет на себя личную ответственность за качественное выполнение порученного ему задания. Желание работать у него стойкое и может продолжаться достаточно долго даже при отсутствии внешних наград. Сотрудники предпочитают более трудные задания (оптимальной трудности). Внутренняя мотивация положительно влияет на гибкость мышления; облегчает выполнение нестандартных задач, не имеющих заранее продуманного алгоритма. Повышает уровень креативности, создает у них ощущение раскрепощенности и свободы.
Западные авторы уже разработали ряд технологий и методов управления внутренней мотивацией персонала. Для того, чтобы они стали активно применяться менеджерами на практике, важно не только знакомиться с новыми подходами и результатами исследований, но и пробовать их применять и переносить их в свою повседневную управленческую практику.
Когда человек занимается любимым делом, - спортом, чтением, общением с друзьями и в том числе любимой работой, - ему интересен сам процесс делания. Он как бы растворяется в нем и погружается в состояние «потока». Теория потока возникла в 1990 году и стала результатом многолетних наблюдений Михая Чиксентмихайи за людьми творческих профессий, однако это состояние доступно отнюдь не только творцам.
«Поток» – это особое эмоциональное переживание и состояние умственной деятельности, которое достигается через полное слияние человека с его деятельностью. В состоянии потока люди не замечают времени, забывают о голоде и жажде, не помнят о социальных ролях. Вместо усталости они чувствует прилив энергии. В потоке бывают математики и мясники, альпинисты и торговцы рыбой. Главное условие – соразмерность сложности задачи и уровня наших умений. Если умений недостаточно, восторг быстро сменяется чувством бессилия. Если задача слишком проста, приходит скука. Если же оптимальный баланс достигнут, то удовольствие, усилия и смысл вместе приносят сотрудникам активное состояние радости. И здесь собственно и кроется неисчерпаемый источник самомотивации персонала.
Как подвести сотрудников к тому, чтобы они сами себя мотивировали?
Если шире посмотреть на сотрудника, точнее на его активность в рабочей среде, то можно выделить 4 уровня его вовлеченности:
- Поведение
- Навыки
- Установки (отношение)
- Ценности
На каждом из этих уровней сотрудники, можно сказать, выступают как «бизнес-партнеры» работодателя, которые могут инвестировать в работу имеющиеся у них ресурсы. На первом уровне инвестируются модели поведения, которые в компании являются особо значимыми и критичными для нормального производственного процесса. К примеру, соблюдение правил техники безопасности, дисциплинированность, следование бизнес-этике и т.д. На втором уровне сотрудник вкладывает в работу свой профессиональный опыт, знания и умения. Здесь важно, чтобы сотрудник вывел свои ресурсы из пассивного состояния и активизировал их для решения конкретных задач. На третьем уровне сотрудник инвестирует в работу не только свое «правильное поведение» и «профессиональные знания и умения», но и свое заинтересованное отношение к результатам работы. Ожидать от наемного работника личного интереса в плодах своего труда не совсем логично. Ведь на работе люди производят вещи или услуги, в которых они лично не испытывают жизненной необходимости. Это значит, что у них есть полное право относиться к плодам своего труда безучастно и формально. Когда человек проявляет личную заинтересованность к процессу и результатам своей работы, то со стороны это выглядит как то, что человек «вкладывает свою душу», «радеет за дело», «проявляет самоотдачу». Собственно, не этого ли хотят видеть в своих сотрудниках все руководители?
Если сотрудник не инвестирует в работу своего заинтересованного отношения и сохраняет полное равнодушие, то это означает, что он воспринимает работу как формальную обязанность. В обратном случае, когда сотрудник проникается к работе личным отношением, он осмысливает каждое свое действие и все его поведение будет пропитано персональной ответственностью.
Личная ответственность - это способность человека самому определять свои действия, решения и выборы в жизни. Человек, принимая на себя личную ответственность, признает возможность влиять на ход развития ситуации в той или иной сфере своей жизни, в частности, в работе. Если человек не хочет нести личную ответственность, то он ее перекладывает на внешние обстоятельства и занимает роль «жертвы».
Как же этот подход к управлению мотивацией персонала можно операционализировать и включить в арсенал управленческих инструментов?
Вектор развития современного менеджмента протянулся от управления по правилам и процессам к управлению по целям, а от него к управлению по ценностям. Руководство на основе ценностей - новинка в современных компаниях с простой структурой, для которой характерны прозрачность и легкий доступ к информации. Стив Джобс (Steve Jobs), соучредитель компании Apple Computer, определяет это так: "Единственная вещь, которая работает, - управление на основе ценностей. Найдите людей, компетентных и по-настоящему ярких, но, что еще важнее, людей, которых волнуют точно те же вопросы, что и Вас".
Основной упор в управлении по ценностям делается на установлении связи между потребностями и ценностями сотрудника с миссией и ценностями компании через профессиональную деятельность. Ценности создают контекст, в котором любой сотрудник может действовать независимо и самостоятельно, и в то же время двигаться в общем фарватере со всей компанией. При современных темпах эффективное самоуправление и умение использовать возможности выступает как весомое конкурентное преимущество.
Работа становится не просто средством получения денег, а способом претворения в жизнь своих идеалов. Когда человек работает, осознавая, что его даже простые действия вносят вклад в какое-то большое, благое дело, изменяется отношение к работе, компании, коллегам.
Ключевой компетенцией, необходимой менеджерам для управления на основе ценностей, является умение транслировать ценности компании и связывать их с ценностями сотрудников, помогать своим людям находить новые смыслы в привычных задачах — это те компетенции, которые отличают настоящего лидера-мотиватора от руководителя-стимулятора, полагающегося на морально устаревшие методы управления. Эти компетенции усиливаются у руководителей благодаря применению в своей практике целого ряда инструментов управления, которые широко распространены в международных компаниях во всем мире.
Один из таких инструментов – это модель ситуационного лидерство, разработанная Кеном Бланшаром. Принципы, положенные в основу этой модели гласят:
- Ситуационное лидерство - это не то, что руководитель заставляет делать своих подчиненных. Это то, что он делает совместно с другими!
- Для лидера важно то, что происходит когда он отсутствует, а не то, что происходит в его присутствии!
- Различные стили лидерства для одних и тех же людей, в зависимости от цели и задачи!
Если руководители используют ситуативное лидерство, то их сотрудники:
- Работают в непринужденной атмосфере, ощущают свою значимость, проявляют больше самостоятельности
- Считают своего руководителя открытым к новым идеям и ориентированным на изменения
- Видят в своем руководителе человека, заинтересованного в их дальнейшем развитии.
Френсис Хессельбайн выделил несколько организационных барьеров на пути развития лидерства у руководителей:
- Иерархические структуры, которые ограждают, сдерживают, заключают людей в замкнутое пространство.
- Корпоративные культуры, поощряющие заурядность и вознаграждающие осторожность и пассивность.
- Размытые границы ответственности, отсутствие определенных ролей и обязанностей.
- Отсутствие плана развития перспективных сотрудников.
- «Бухгалтерская ментальность», непонимание того, что люди - это самый большой ресурс компании.
- Неспособность построить богатую своим разнообразием, плюралистическую организацию.
- Расхождение между словом и делом. Несоответствие поведения лидеров миссии организации.
- Статичность структуры штата - без ротации работы и без расширения сферы деятельности.
Преодолеть эти барьеры помогает новый стиль мышления руководителя. Ключевая роль руководителя состоит в том, чтобы наделить сотрудника ответственностью, предоставить ему пространство для реализации своих профессиональных компетенций. Он выступает как партнер, который готов оказать содействие в решении задач своим подчиненным. И то, только в той мере, которую сам подчиненный запросит. Соответственно сотрудники, если они столкнулись с какой-то проблемой, идут к руководителю, не с проблемой, а с ее решением. Если руководитель хочет, чтобы сотрудник действовал активно и позитивно в своей ситуации, то в его интересах отдать ему ответственность.
Новый подход к мотивированию сотрудников реализуется через ряд конкретных шагов, направленных на усиление персональной ответственности сотрудников. Эти шаги руководитель осуществляет на каждом этапе своей управленческой деятельности, которая представляет собой цикл из 4 функций: планирование, организация, мотивация и контроль. Если руководители хотят раскрыть внутренние ресурсы мотивации у персонала, то в первую очередь их задача создать условия для удовлетворения потребности сотрудников в осмысленной, интересной, вдохновляющей работе. Этого можно добиться следующими способами:
Как передавать ответственность на этапе планирования?
- Дать сотруднику право выбора зоны ответственности
- Раздать зоны ответственности с учетом их предпочтений
- Вовлечь сотрудника в выбор стратегии достижения цели
Как передавать ответственность на этапе организации?
- Попросить сотрудника составить план выполнения работы
- Спросить у сотрудника насколько поставленная задача ему по силам и хватит ли у него энергии
- Попросить установить контрольные точки
Как передавать ответственность на этапе мотивации?
- Обозначить свои ценности, которые вы хотите реализовать в работе
- Прояснить свое видение наилучшего результата выполненной работы
- Связать выполнение задачи с интересами сотрудника
- Делегировать полномочия
Как передавать ответственность на этапе контроля?
- Задать сотруднику вопросы для самоанализа проделанной работы и извлечения уроков
- Попросить презентовать результаты своей работы
- Дать конструктивную обратную связь
Другой важный инструмент в арсенале руководителя, о котором хотелось бы упомянуть, это концепция командных ролей, которая разработана британским психологом М. Белбиным. Данный инструмент может применяться при распределении задач, определении предпочитаемой сотрудником области ответственности, выявления индивидуальных предпочтений в стиле работы. По сути, руководитель, который опирается на выделенные в концепции командные роли, меняет отношение сотрудника к работе. Она теряет свой рутинный и однообразный характер, и обретает контуры дела всей жизни. Предпочитаемые сотрудником роли есть отражение базовой социальной функции, к которой у человека есть предрасположенность и к тому же он имеет в своей «комплектации» все необходимое для этого: потенциал, способности, интерес и пр. Когда менеджер понимает в чем функция конкретного сотрудника по жизни и в работе, то у него есть возможность задействовать в работе внутреннюю мотивацию этого сотрудника. Примеры базовых функций: генератор идей, коммуникатор/ связующее звено, аналитик, координатор, душа компании.
В этом же ряду стоит такой инструмент как DiSC (основан на концепции Т. Марстона), который позволяет выявлять предпочитаемый стиль поведения у сотрудников, раскрывать его отличительные особенности, прогнозировать преимущества и ограничения, которые дает конкретный стиль в разных ситуациях. Данный инструмент помогает руководителю выстраивать с подчиненными отношения на уровне согласования мотивационных установок, значимых целей и ценностей. Задача руководителя в этой модели состоит в том, чтобы:
- Повысить осознанность у сотрудников собственных ценностей и применяемых ими в работе стратегий поведения.
- Обеспечить соответствие дел и целей ценностям при делегировании.
- Научить сотрудников поддерживать баланс между личными устремлениями и целями партнеров в ходе совместной работы.
- Укрепить единство и создать ценностную синергию в команде.
Отдельно стоит отметить такой базовый управленческий инструмент как предоставление сотруднику обратной связи. Традиционно у менеджеров старой закалки сложилось представление, что давать обратную связь это значит оценивать работу подчиненного в терминах «хорошо – плохо», выражать ему похвалу или критиковать его работу. В сущности, обратная связь – это сообщение руководителем сотруднику информации о том: как он относится к достигнутым им результатам и его действиям, как он видит ситуацию в перспективе, как ее можно улучшить. Общение руководителя с сотрудником во время передачи обратной связи отличает то, что оно:
- не носит «принудительного» характера,
- не содержит стандартной и общеизвестной информации,
- не проходит в формальной атмосфере и не происходит «для галочки».
Как инструмент управления обратная связь нацелена на то, чтобы усилить ответственность сотрудника за качественное выполнение работы и достижение результатов через расширение его поля осознавания ситуации, некоторых деталей или факторов, которые влияют на рабочий процесс, но сотрудник им не придает пока значение. С помощью конструктивной обратной связи менеджер может
- выделить те действия, которые ведут к успеху и дают желаемый результат;
- изменить неэффективное поведение;
- обозначить области развития сотрудника;
- повлиять на мотивацию сотрудника;
- научить сотрудника извлекать опыт из прошлых ошибок и неудач;
- направить усилия сотрудника на достижение корпоративных целей.
Применение указанных инструментов помогает менеджеру вовлечь сотрудников в работу и создать им условия для работы с максимальной отдачей, потому что сама деятельность для них становится осмысленной и они ощущает свободу выбора. Создается жизненное пространство, в котором он реализует свои ценности. Сотрудники берут на себя ответственность за их реализацию в работе.
