В практике с клиентами я часто встречаюсь с тем, что лидер выбирает стиль управления исходя из логики - как подошло бы ему, если бы он был на месте сотрудника. Ставит задачи, контролирует, мотивирует, формирует ожидания, как будто бы перед ним его копия.
"54 процента лидеров используют только один стиль лидерства, независимо от ситуации, а это означает, что в половине случаев лидеры используют неправильный стиль лидерства для удовлетворения потребностей своих людей." Кен Бланшар, автор книги «Одноминутный менеджер»
Эффективное лидерство предполагает способность руководителя менять свое поведение, свой подход в управлении, учитывая индивидуальные особенности каждого человека:
- Личность, темперамент
- Стиль обучения
- Опыт
- Навыки
- Эго
- Мотиваторы, потребности
Предлагаю познакомиться с моделью ситуационного лидерства, в основу которой и заложен принцип гибкости - подходить к каждой ситуации со стилем лидерства, который расширяет возможности сотрудников и раскрывает в них лучшие качества.
Предыстория
Кен Бланшар и Пол Херси разработали теорию Ситуационного лидерства в 1969 году. По их мнению не существует единого стиля руководства, подходящего всем. Позже она была названа моделью Ситуационного лидерства, поскольку предоставляет руководителям основу для диагностики уровня готовности к работе сотрудника или команды для выполнения конкретной задачи.
Модель Ситуационного лидерства учитывает уровень готовности к работе сотрудника, который представляет собой его способность и желание выполнять конкретную задачу. Они могут варьироваться в зависимости от различных задач и областей деятельности. Модель также учитывает степень направления и поддержки, требуемых от лидера.
Пример применения Ситуационного лидерства на рабочем месте
Предположим, у вас в команде появился новый сотрудник, у которого мало опыта и знаний. Вы соответствующим образом адаптируете свой стиль руководства. Например, вместо того, чтобы делегировать ему задачи, вы не торопитесь и показываете ему, как выполнить задачу. Вы также больше контролируете его, чтобы убедиться, что он на правильном пути. Когда он наберется опыта и сможет выполнить задачу на приемлемом уровне, вы измените свой стиль руководства на тот, который будет соответствовать новому уровню готовности к выполнению задачи.
4 стиля лидерства
Модель Ситуационного лидерства включает четыре стиля лидерства (leadership styles - S1, S2, S3, S4):
1. Давать указания (S1)
Лидер принимает решения и направляет команду. Он ставит конкретные задачи, дает точные инструкции, контролирует выполнение. Сотрудник следует указаниям и перенимает опыт. Этот стиль хорошо подходит для начинающих членов команды. Или в ситуации сжатых сроков, тушения пожара, быстрого решения здесь и сейчас.
2. Продавать (S2)
Лидер по-прежнему принимает самые важные решения. Но при этом уже вовлекает сотрудника в обсуждение, дает ему больше свободы в выполнении поставленной задачи. Он продолжает направлять, где это нужно, и добавляет поддержку.
3. Участвовать (S3)
Лидер выступает в роли члена команды. Он обсуждает с командой не только конкретную задачу, но и более стратегические вопросы. Больше фокуса на отношения и меньше на наставления. Он дает возможность опытным сотрудникам высказать свое мнение, внести свой вклад. Хвалит за работу, укрепляя доверие.
4. Делегировать (S4)
Роль лидера - раскрыть потенциал специалистов и переложить на них часть ответственности за принятие решений. Это становится возможным, когда команда или член команды обладают высоким уровнем способностей, уверенности и самомотивации.
4 уровня развития сотрудника
Эти стили Ситуационного лидерства наиболее эффективны, когда они соответствуют уровню готовности к работе членов команды для выполнения конкретной задачи (Performance readiness levels – R1, R2, R3, R4). По-другому их можно назвать - уровни развития сотрудника:
1. Не способен и не уверен или не настроен (R1)
Это новенькие или развивающиеся члены команды, которые, возможно, еще не обладают конкретным набором навыков, необходимых для выполнения задачи, и не уверены в себе или не желают этого делать. В такой ситуации может потребоваться более директивный стиль (S1), в котором руководитель говорит сотруднику, что, как и когда делать.
Что может помочь? Подключите такого сотрудника к более опытным коллегам и параллельно направляйте его, чтобы ускорить развитие навыков.
2. Не способен, но уверен или хочет (R2)
Это члены команды, которые могут обладать некоторыми навыками, но не на том уровне, который необходим для успешного выполнения задачи. Они также не полностью вовлечены в миссию. Такая ситуация требует такого стиля руководства, при котором лидер обучает членов команды решению проблем и вовлекает их в этот процесс, использует коучинговый подход (S2).
Что может помочь? Поддержите сотрудника в форме признания их вклада или удовлетворения их потребностей в развитии. Давайте конкретные инструкции относительно того, что и как надо делать. В то же время поддерживайте их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.
3. Способен, но не уверен или не хочет (R3)
Эти члены команды обладают высокой квалификацией и иногда обладают большим опытом, чем лидер в своей области. Однако они могут испытывать неуверенность при выполнении определенной задачи самостоятельно впервые. Наиболее подходящим стилем руководства здесь является тот, который поддерживает членов команды и поощряет принятие риска (S3). Навыки и знания команды могут быть применены к решению поставленной задачи.
Что может помочь? Поддержите сотрудника в его желании оказать влияние и ощутить смысл. Предоставляйте ему возможность участвовать в принятии решений, оказывайте помощь и не навязывайте свои указания.
4. Способен, уверен и хочет (R4)
Эти развитые члены команды обладают высокой квалификацией, часто большей, чем у лидера, и обладают высоким уровнем уверенности и приверженности. Стиль руководства, который лучше всего поддерживает эту ситуацию, - это делегирование (S4). Лидер дает членам команды возможность работать независимо для достижения согласованных целей.
Что может помочь? Расскажите больше о целях организации, чтобы члены команды могли принимать более обоснованные решения. Позволяйте зрелым сотрудникам действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.
Как использовать эту теорию?
Для начала предлагаю провести диагностику своих сотрудников:
- К какому из квадратов вы могли бы отнести каждого их своих сотрудников?
- Насколько конкретно взятый сотрудник готов к выполнению задачи?
- Какую степень свободы и ответственности может взять на себя?
- Каковы его потребности сейчас? Мотивация к работе?
- Какой стиль управления будет эффективным для него сейчас?
Минимальные качества ситуационного лидера:
1. Гибкость
2. Активное слушание
3. Четкое знание направления развития команды и каждого ее члена
4. Способность поощрять участие посредством создания психологической безопасности и делегирования полномочий.
5. Навыки коучинга
Конечно, ситуационное лидерство - это всего лишь один из подходов в теории лидерства, в котором есть свои за и против. Но в нем точно есть что взять в работу для формирования эффективной и гармоничной рабочей среды, где каждый сотрудник может быть успешным, а организация достигать своих стратегических целей.
