Конфликт на работе – что может быть интереснее и занимательнее. В особенности кода речь идёт о мнениях и позициях, правах и чьих то обязанностях. Энергия «бьёт фонтаном», страсти кипят, появляются униженные и обиженные, правые и виноватые. Иной раз, наблюдая это действо, вдруг понимаешь – Шекспир отдыхает. Печально то, что вся энергия конфликта уходит не на решение рабочих задач, а скорее наоборот тормозит дело, вносит дискомфорт в отношения между людьми, создаёт противостояния между группами специалистов.
Если бы все эти страсти да направить в нужное русло – фирмы и коллективы горы бы сворачивали. Но….
Давайте попробуем ответить на вопрос: почему же возникает это «но»? А точнее, почему столь большой выброс энергии не приводит к достижению нужных рабочих целей, и коллектив работает как паровоз: жара много, пара много, а коэффициент полезного действия 3%.
В практике консультирования мне приходится сталкиваться с разрешением таких вопросов. Накопился определённый положительный опыт, которым и хочу поделиться.
Случай из практики консультирования.
В работе предприятия произошёл сбой. Возникла конфликтная ситуация с одним из крупных клиентов. Это могло вылиться в ухудшение отношений с ним и выплату достаточно больших штрафных санкций. Руководитель подразделения, в котором это случилось, отругал провинившихся работников и стал готовить документы на их наказание. Он доложил о случившемся директору предприятия. Тот, в свою очередь, устроил ему «разнос», смысл которого сводился примерно к следующему: руководитель подразделения – нехороший человек, недосмотрел, слабо требовал, своевременно не докладывал о проблемах директору и так далее. Руководитель подразделения естественно обиделся, так как он работает на предприятии очень долго и действительно старался организовывать работу качественно. Информация о конфликте дошла до собственника предприятия. Собственник, выслушал стороны, сути ситуации естественно не обрадовался. Да и кого обрадует перспектива потери крупного клиента. Но директора и руководителя подразделения решил примирить, что бы не создавать лишние проблемы внутри коллектива. Было проведено несколько совещаний, выяснений и душеспасительных бесед. Рассматривались различные компромиссные и не очень варианты: наказания работников; возложения вины на ответственных лиц; сглаживания ситуации. Но проблема не решалась, а атмосфера на предприятии только накалялась. Дня через три – четыре уже никто ни с кем не хотел разговаривать на эту тему. Рабочие контакты превратились в эмоциональные фейерверки.
На момент начала мною работы по ситуации самым актуальным был вопрос – «кого же всё таки уволить?».
Для выработки стратегии решения вопроса мы, прежде всего отказались от эмоциональных суждений в пользу «сухой логики» В качестве теоретической платформы применили работы С.Б. Карпмана [1] и Э. Бёрна [2].
Бёрн и Карпман работали над проблемами взаимодействия между людьми. В частности Карпман разработал теорию так называемого «магического треугольника». Она проста и удобна для понимания причин непродуктивных конфликтов и поиска выхода из них. Как это работает на практике рассмотрим на нашем примере.
Как мы попадаем в поле «магического треугольника»
Итак, случился сбой в работе. Руководитель подразделения определил виновного, и сообщил об этом директору предприятия. Директор понимал, что отношения с клиентом могут быть испорчены, что создаст для предприятия массу проблем. Как человек ответственный и «болеющий за дело» он стал укорять и воспитывать руководителя, допустившего сбой в работе своего подразделения. То есть, выражаясь языком Бёрна, занял позицию «критикующего родителя». Руководитель подразделения, всегда работающий добросовестно, воспринял критику как незаслуженную (здесь уместно будет сказать, что критиковать то мы все умеем. И уж если критикуем, то вспоминаем всё за последние пятилетие). Да и действительно, он же честно и добросовестно работал. Старался организовать процесс как можно лучше. В общем, критика директора его обидела.
Собственно, две вершины «магического треугольника» уже появились. Директор, с жёстким требованием «необходимо было всё предусматривать» взял на себя роль «Преследователя». Руководитель подразделения с установкой «меня не заслуженно ругают» занял позицию «Жертвы». Теперь о третьей вершине. Руководитель подразделения, в разговоре с собственником рассказал свою версию истории. Собственник, давно знал руководителя подразделения, считал его хорошим специалистом и надёжным работником. Понимая, что руководитель подразделения, с одной стороны оказался в неприятном положении, а с другой стороны в интересах предприятия необходимо нормализовать отношения между ним и директором. В процессе общения собственник дал руководителю подразделения несколько рекомендаций по налаживанию взаимоотношений. Говоря языком теории собственник стал «Спасателем». Треугольник замкнулся. Директор воспринял позицию собственника как защиту его провинившегося подчинённого от «гнева праведного». К тому же он почувствовал себя оттеснённым. Возникла обида, и директор благополучно переместился в позицию «Жертвы». При этом собственник, естественным образом стал «Преследователем». Ну и далее, до бесконечности. Провели ряд совещаний, общались как вместе так и в парах, разработали разгромный приказ о виновных и наказаниях, но забег по порочному треугольнику не прекращался. Энергия уходила в пустоту, стал назревать вопрос о «сакральной жертве», или проще – кого бы уволить?
Здесь необходимо остановиться и попытаться осмыслить ситуацию: все участники искренне хотят что бы всё «было хорошо»; все болеют за дело; всеми движут благие намерения. А результат – забег по треугольнику. Здесь, правда, следует оговориться о «благих намерениях». Если внимательно присмотреться к персонажам этого забега, то можно отыскать истинные (и скорее всего не осознаваемые ими) мотивы их поведения. Но это уже вопрос личной психологической проработки и совершенно другая история.
Поиск выхода из «порочного треугольника»
Внимательный читатель уже наверное обратил внимание на то, что во всей этой драме отсутствует существенная деталь. Отсутствует предмет самого происшествия. Сама суть произошедшего события как бы ускользнула из поля зрения участников забега по треугольнику. То есть, в момент обсуждения проблемы, исчезла сама «сердцевина проблемы» - то реальное событие о котором, вроде как, и стоило вести разговор. Возвращение к этому реальному событию как раз и стало ключом к разрешению проблемы в целом.
На практике это происходило следующим образом.
Обращение к сердцевине проблемы.
В нашем примере триггером было «событие, которое привело к сбою в работе, грозившее проблемами в отношениях с заказчиком». Мы с собственником вернулись к этому событию и стали разбираться в фактах и деталях заменив основной вопрос «Кто виноват?» на вопрос «Что произошло?» . Затем был добавлен вопрос «Почему это произошло?». Картина события стала проясняться, она оказалась не такой проблемной, как представлялась вначале. Возникли вопросы к заказчику, и была сформирована тактика взаимодействия с его представителем, позволяющая совместно обсуждать некоторые детали происшедшего. Таким образом, собственник был выведен из «забега по магическому треугольнику» и занялся решением вопроса по существу.
Разрушение «магического треугольника»
Вторым этапом «разрушения магического треугольника» стало переключение директора и руководителя подразделения с поиска виновных и защиты незаслуженно обиженных на проработку механизма случившегося и разработку мероприятий, направленных на недопущение подобных ситуаций в будущем.
Директор был сориентирован на проработку вопросов: соответствовали ли действия работников его предприятия договорным условиям; какие конкретно условия были не соблюдены; есть ли необходимость отработать с заказчиком вопросы изменения договорных условий и т.п.
Руководитель подразделения, после проведенных с ним коучинг сессий, пришёл к пониманию того, что в данной ситуации разумнее было бы проверить уровень квалификации своего персонала и заняться её повышением.
Итогом проведённой работы: во – первых каждый из руководителей, вместо «забегов по треугольнику» стал тратить свою энергию на решение реальных рабочих задач; во вторых – никого не уволили. Как ни странно для этого не было оснований; в третьих – вопрос с заказчиком был решён сравнительно небольшой скидкой, вместо выплаты многотысячных штрафных санкций. Да и скидка была в большей степени политическим ходом, направленным на укрепление взаимоотношений.
Вывод.
Безусловно, не попадать в поле «магического треугольника» практически не возможно. Во первых потому, что мы просто люди. Мы наделены чувствами, эмоциями, установками как осознаваемыми, так и не осознаваемыми. Во вторых триггером запуска поля треугольника являются наши «благие намерения», ну а как мы без них.
На практике важнее своевременно и объективно оценивать ситуацию и в случае понимания того, что мы уже в «треугольнике» возвращаться к сердцевине проблемы и работать над её разрешением.
Надеюсь, публикация поможет Вам находить эффективные решения в любых сложных ситуациях.
Если же остались вопросы – обращайтесь.
Удачи всем.
